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第一部分 組織行為學

第三章 組織設計與組織文化

第一節(jié) 組織設計概述

一、組織設計概述

(一)組織設計的基本內容

組織設計是對企業(yè)的組織結構及其運行方式所進行的設計，基本內容包括以下兩個方面：

1.組織結構設計

組織結構設計通?？梢苑譃閮煞N情況：一是對新建企業(yè)的組織結構設計，它是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，對組織結構進行的全新設計;二是對現(xiàn)有企業(yè)的組織結構設計，它是根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標，對企業(yè)原有組織結構進行的再設計，即組織結構的變革。

2.保證組織正常運行的各項管理制度和方法設計

這類設計包括對組織結構運行過程中的橫向協(xié)調、管理規(guī)范、績效評估制度、激勵體系、人員配備、培訓與開發(fā)體系等方面的設計。

組織設計從形式上可以分靜態(tài)設計和動態(tài)設計，只對組織結構進行的設計稱為靜態(tài)組織設計，同時對組織結構和運行制度進行的設計稱為動態(tài)組織設計。古典的組織設計理論是靜態(tài)的，只關注組織結構設計方面的研究。現(xiàn)代的組織設計理論是動態(tài)的，同時關注組織結構設計和運行制度設計兩個方面的研究。

(二)組織結構設計

1.組織結構的定義

企業(yè)的組織結構是指為實現(xiàn)企業(yè)目標，企業(yè)全體員工進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系、這個定義包含了以下三方面：

(1)組織結構的本質是企業(yè)員工的分工協(xié)作關系。

(2)設計組織結構的目的是實現(xiàn)組織的目標，組織結構是實現(xiàn)組織目標的一種手段。

(3)組織結構的內涵是企業(yè)員工在職、權、責三方面的結構體系。

因此，組織結構又可稱為權責結構，實際中通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)。這個結構體系的主要內容有：

(1)職能結構：達到企業(yè)目標所需完成的各項業(yè)務工作及其比例和關系。

(2)層次結構：各管理層次的構成，又稱組織的縱向結構。

(3)部門結構：各管理部門的構成，又稱組織的橫向結構。

(4)職權結構：各管理層次、部門在權利和責任方面的分工和相互關系。

組織結構包含三個要素：①復雜性，指任務分工的層次、細致程度;②規(guī)范性，指使用規(guī)則和標準處理方式以規(guī)范工作行為的程度;③集權度，指決策權的集中程度。這三個要素結合起來，就可以說明一個組織的結構面貌。

2.組織結構設計的主要參數(shù)

組織結構設計的參數(shù)包括特征因素和權變因素這兩個類別。

(1)組織結構的特征因素。描述一個組織結構的各方面特征的標志或參數(shù)，稱為組織結構的特征因素。要了解一個企業(yè)的基本情況，就必須了解其組織結構的各方面特征。組織結構的特征因素是進行組織結構設計、對企業(yè)的組織結構進行比較和評價的基礎。組織結構的主要特征因素包括以下十方面：

1)管理層次和管理幅度：管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結構特征的一個概念。管理層次是指從組織最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。每個組織等級就是一個管理層次。一個企業(yè)的管理層次的多少，表明其組織結構的縱向復雜程度。管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級領導者直接控制和協(xié)調的業(yè)務活動量的多少。

管理層次與管理幅度的關系密切。首先，兩者存在反比的數(shù)量關系。同樣規(guī)模的企業(yè)，加大管理幅度，管理層次就會減少;反之，管理層次就會增多。其次，管理幅度與管理層次是相互制約的，其中管理幅度起主導作用。管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小。同時，管理層次對管理幅度也存在一定的制約作用。

2)專業(yè)化程度。組織結構的專業(yè)化程度是指企業(yè)各職能工作分工的精細程度，具體表現(xiàn)為其部門(科室)和職務(崗位)數(shù)量的多少。同樣規(guī)模的企業(yè)，如果科室機構多，說明其分工精細，專業(yè)化程度較高。

3)地區(qū)分布。地區(qū)分布是指企業(yè)在不同地區(qū)、城市設有生產工廠和管理機構的狀況。企業(yè)的地區(qū)分布表明組織結構在空間上的復雜程度。一般來說，地區(qū)分布越廣，管理的復雜程度也就越高：

4)分工形式。分工形式，即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。在企業(yè)中常見的分工形式有：職能制(按職能分工)、產品制(按產品分工)、地區(qū)制(按地區(qū)分工)以及混合制等。

5)關鍵職能。關鍵職能是指在企業(yè)組織結構中處于中心地位、具有較大職責和權限的職能部門。關鍵職能對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和目標起主要作用。不同的企業(yè)可能具有不同的關鍵職能。

6)集權程度。在集權程度高的組織結構中，企業(yè)的經(jīng)營決策和管理權大部分集中于高層管理者手中，如果將企業(yè)的大部分的決策和管理權下放到較低的管理層，則其組織結構集權程度較低，或分權程度較高。

7)規(guī)范化。規(guī)范化是指員工以同種方式完成相似工作的程度。在一個高度規(guī)范化的企業(yè)中，工作內容規(guī)定得很詳細，對于相同的工作職務，無論人員更換與否，都不影響工作的程序和方法，并且相似的工作可以在各個部門或單位以相同的方式進行。

8)制度化程度。企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映其制度化的程度。在制度化程度高的企業(yè)中，各項制度用正式的經(jīng)過批準的書面文件來加以合法化，上下左右間的信息交流也較多采用書面文件的方式，而在制度化程度低的企業(yè)中，各項工作和活動沒有正式的制度，決策往往是口頭決定或不成文的，相互間的信息交流也以口頭方式為主。

9)職業(yè)化程度。職業(yè)化程度是指企業(yè)員工為了掌握其本職工作，需要接受正規(guī)教育和培訓的程度。如果企業(yè)中的多數(shù)員工需要較高的文化程度，或需要經(jīng)過較長時間的培訓才能勝任工作，那么職業(yè)化程度就較高。通?？梢杂脝T工的平均文化程度或上崗職業(yè)培訓期限作為衡量職業(yè)化程度高低的指標。

10)人員結構。人員結構是指各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。它可以通過技術人員比率、中高級領導人員比率、管理人員比率、基本生產工人同輔助生產工人的比率等指標來表示。

(2)組織結構的權變因素。除了上面提到的特征因素之外，影響企業(yè)組織結構形成的還有諸多外部條件和環(huán)境，即組織結構的權變因素。不同的企業(yè)，以及同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，其外部環(huán)境和條件都會有所不同。企業(yè)應該根據(jù)各白面臨的外部環(huán)境來設汁相適應的組織結構，這就是組織設計的權變觀點。影響組織設計的主要權變因素有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術、人員素質、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。

(三)組織設計的程序

組織沒計一般按以下八個步驟進行：

(1)確定組織設計的綦本方針和原則。例如，確定企業(yè)的管理幅度寬或窄、部門分工形式采用職能制還是事業(yè)部制、實行集權制管理還是分級分權制等。

(2)進行職能分析和職能設計。職能設計的主要內容就是對企業(yè)的管理業(yè)務進行總體沒計，確定企業(yè)的各項管理職能及其結構，并層層分解為各個管理層次、管理部門、管理職務和崗位的業(yè)務工作。其內容可以概括為三個方面：基本職能設計、關鍵職能設計和職能的分解。職能設計是否正確合理，決定了整個組織是否能夠順利有效地運轉，因而，它是組織設計過程中的首要工作。

(3)設計組織結構的框架。設計組織結構的框架，即設計承擔企業(yè)管理職能和業(yè)務的各個管理層次、部門、崗位及其權責。這一步是組織設計的主體工作?？蚣茉O計可采用自下而上和自上而下這兩種方式進行，但在實際設計過程中，往往將上面的兩種方法相結合，相互修正，經(jīng)多次反復才最終將設計框架確定下來。

(4)聯(lián)系方式的設計。聯(lián)系方式是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之問的協(xié)調方式和控制手段。前面的框架設計重點在于將企業(yè)的經(jīng)營管理活動分解成各個組成部分，而聯(lián)系方式的設計卻是將這些組成部分連成整體，是保證整個組織結構協(xié)調一致、有效運作的關鍵。

(5)管理規(guī)范的設計。規(guī)范設計是進一步確定各項管理業(yè)務的工作程序、管理工作應達到的要求(管理工作的標準)和管理人員應采用的管理方法等管理規(guī)范。這個步驟是組織結構的細化，它可以起到使組織結構合法化、規(guī)范化，鞏固和穩(wěn)定組織結構的作用。

(6)人員配備和培訓體系的設計。要保證組織結構運行，離不開組織結構實施和運行的主體——“人”。一般來說，在組織設計中不必先考慮企業(yè)現(xiàn)有人員的具體情況，而應在確保組織結構運行的前提下，對人員的配備進行設計。而在人員配備設計實施時，要按設計要求的數(shù)量和質量來配備各類人員。

(7)各類運行制度的設計。運行制度設計的主要內容包括績效評估和考核制度、激勵制度、人員招聘制度、培訓與開發(fā)制度等，其目的是確保組織結構的正常運行。

(8)反饋和修正。組織設計是一個動態(tài)的過程，需要不斷地反饋和修正，以適應新的情況。

二、組織設計的類型

組織設計的類型多種多樣，但常用的有以下三種：

(一)行政層級式組織形式

20世紀初，德國學者馬克斯·韋伯首先使用“行政層級式”一詞作為一個科學工具和參照框架，用來評價、描述和比較各種組織形式。馬克斯·韋伯認為，理想的組織形式就是科層(官僚)制，強調權威與等級、規(guī)章與規(guī)范。相對來說，行政層級式組織形式較為復雜。

1.行政層級式的決定因素

(1)權力等級。權力等級是組織預先定好的決策的結構范圍，與一個人在等級中的級別有關。在行政層級模式的組織中，由于權力集中程度高，所以很重視權力等級。

(2)分工。分工是指對于要進行的工作，由不同的個體及部門分擔和執(zhí)行的程度。一般來說，在行政層級模式的組織中，工作的分工較為精細。

(3)規(guī)章。規(guī)章是組織中一些正式的書面規(guī)定，規(guī)定著組織成員一些允許和不允許的行為。規(guī)章的增加可以促使組織更為規(guī)范化，但是過多的規(guī)章義會限制個體的自主性。

(4)程序規(guī)范。程序規(guī)范是指一名員工在執(zhí)行任務及處理問題時必須遵循的、預定的步驟順序。程序規(guī)范往往是由諸多需要按特定順序去執(zhí)行的規(guī)章條例組成的。行政層級形式的組織往往比較強調規(guī)章和程序規(guī)范。但不同組織或同一組織的不同部門，由于任務和問題領域的不同，對規(guī)章和程序的側重程度會有所差別。

(5)非個人因素。非個人因素是指在對待組織成員及組織以外人員時，在某些范圍內不應考慮的個人屬性，例如，性別、籍貫、信仰、民族等個人屬性不能作為招工的取舍根據(jù)。

(6)技術能力一技術能力是指個人技術、個人績效的等級，可以用來作為決定錄用、留用、降級、革職或升遷的標準。決定工作地位的主要因素是技術能力和績效，而不是其他非個人因素。

2.行政層級形式的適用范圍

行政層級組織形式在復雜/靜態(tài)環(huán)境中最為有效。復雜/靜態(tài)環(huán)境是相對穩(wěn)定不變的，管理人員很了解自己所面臨問題的性質和可供選擇的解決方法。行政層級式的組織可以保證高度集權、強調等級的管理能夠順利執(zhí)行，所制定的規(guī)章和程序也不需要頻繁改動。

(二)按職能劃分的組織形式

按職能劃分的組織形式，起源于20世紀初法國的組織理論專家法約爾在擔任煤礦公司總經(jīng)理時所建立的組織結構形式，所以，這種組織形式又被稱為“法約爾模型”。它是一種按職能來劃分、組織各個部門的組織形式，通常稱為“職能制結構”。

1.職能制的主要特點

(1)職能分工。職能制組織中，各級管理機構和人員實行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。每一職能部門所開展的業(yè)務活動為整個組織服務。

(2)直線一參謀制。職能制組織往往實行直線一參謀制。整個管理系統(tǒng)劃分為兩大類機構和人員：一類是直線指揮機構和人員，對其直屬下級有發(fā)號施令的權力，另一類為參謀機構和人員，其職責是為同級直線指揮人員出謀劃策，對下級單位不能發(fā)號施令，而是起業(yè)務上的指導、監(jiān)督和服務作用。

(3)管理權為高度集中。由于各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作，唯有最高領導才能縱觀全局，所以，企業(yè)生產經(jīng)營的決策權必然集中于最高領導層，主要是廠長或總經(jīng)理。

2.職能制的優(yōu)點

(1)按職能劃分的組織形式有明確的任務和確定的職責，并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機會較多。

(2)職能形式可以消除設備及勞動力的重復，可以對資源最充分地利用。這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設備。

(3)各部門和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率。

(4)每一個管理人員都同定地歸屬于一個職能機構，專門從事某一項職能工作，在此基礎上建立起來的部門問的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。

(5)管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。

3.職能制的缺點

(1)狹隘的職能觀念。按職能劃分會導致一種狹隘觀點的產生，只注重整體工作中的某個部分，而不是將組織的任務看作一個整體。

(2)橫向協(xié)調差。高度的專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比較狹窄，容易產生本位主義，造成許多摩擦和內耗，使得職能部門之間的協(xié)調比較困難。

(3)適應性差。由于人們主要關心自己狹窄的專業(yè)工作，這不僅使部門間的橫向協(xié)調困難，而且使彼此間的信息溝通受到阻礙，造成整個組織系統(tǒng)對外部環(huán)境變化的適應性較差。

(4)企業(yè)領導負擔重。在職能制結構條件下，部門之間的橫向協(xié)調只有企業(yè)高層領導才能解決，加上企業(yè)經(jīng)營決策權又集中在他們手中，造成高層領導的工作負擔十分繁重。

(5)不利于培養(yǎng)具有全面素質、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。

4.職能制的適用范圍

職能制的組織形式在簡單/靜態(tài)環(huán)境中效果較好。在這種環(huán)境中，很少有意外事件發(fā)生，管理部門的主要作用在于確保已建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。職能制結構主要適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。

(三)矩陣組織形式

矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務活動，以及按產品(或工程項目、規(guī)劃項目)組合業(yè)務活動的方式結合起來運用的一種組織設計形式，即在同一組織內部，既設置具有縱向報告關系的若干職能部門，也建立具有橫向報告關系的若干產品部門(或項目小組)，從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結合，形如矩陣的組織結構形式，簡稱為“矩陣結構”、矩陣結構形式如圖3-1所示。

矩陣組織形式代表了圍繞產品線組織資源及按職能劃分組織資源兩者之間的一種平衡。單純按職能進行組織可能會忽略獨特的產品需要。單純圍繞產品進行組織義可能降低對所需職能的專業(yè)化要求。矩陣組織形式可以有效解決這兩方面的問題。

1.矩陣組織形式的主要特點

(1)一名員工有兩位領導。例如，參加項曰的有關人員，就要接受雙重領導。在執(zhí)行日常工作任務方面，接受原部門的垂直領導;在執(zhí)行具體規(guī)劃任務方面，接受項目經(jīng)理的領導。

(2)組織內部有兩個層次的協(xié)調。在矩陣結構中，為了完成某一特定任務，首先由產品經(jīng)理(或項目經(jīng)理)與職能部門經(jīng)理之間，以及項目小組內部各成員之間進行直接接觸，達到彼此協(xié)調和配合。只有低層次的協(xié)調無法解決分歧時，才由上級主管人員進行高層次的協(xié)調。

(3)產品部門(或項目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。例如，產品部門(或項目小組)可以是臨時的，即完成任務以后就撤銷，根據(jù)新的任務再另行組織新的部門(或小組);有時也可以長期不變。

2.矩陣組織形式的優(yōu)點

矩陣組織形式容許多個中心存在，這樣，一方面可以迅速發(fā)展新產品，對技術質量的不斷變化作出反應;另一方面又保留其產品組織形式及職能組織形式的優(yōu)點。具體來說，矩陣組織形式有以下優(yōu)點：

(1)有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合。矩陣結構通過具有橫向報告關系的管理系統(tǒng)，把各職能部門的有關人員聯(lián)系起來，這樣有利于溝通信息，促進職能部門之間的協(xié)作。

(2)有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應性。采用矩陣結構，可以把各種專業(yè)人員調集在一起，做到集思廣益、各盡其能，有利于任務的順利完成。同時，又可靈活機動地根據(jù)新任務，調集相關的專業(yè)人員。因此，這種組織結構能提高基層和中層管理的靈活性及工作效率，從而增強整個企業(yè)的適應性。

(3)有利于減輕高層管理人員的負擔。由于矩陣結構內部有兩個層次的協(xié)調，這樣就能夠減輕上級主管人員的負擔，有利于高層管理人員集中精力制定戰(zhàn)略目標、決策與規(guī)劃，并對執(zhí)行情況進行監(jiān)督。

(4)有利于職能部門與產品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。矩陣組織中的職能部門，受其分工的局限，往往只注重某一方面，而產品部門則肩負開拓與創(chuàng)新的使命。只要賦予這些部門相應的職權，通過溝通與協(xié)調，就能做到統(tǒng)籌兼顧，全面實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。

3.矩陣組織形式的缺點

(1)組織的穩(wěn)定性較差。按產品或項目成立的組織，其成員經(jīng)常變動，人事關系不穩(wěn)定。這常常會給開展正常工作帶來困難。

(2)雙重領導的存在，容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。這在一定程度上會抵消矩陣結構帶來的好處。

(3)機構相對臃腫，用人較多。

4.矩陣組織形式的適用范圍

矩陣組織形式在復雜/動態(tài)環(huán)境中較為有效。在復雜/動態(tài)環(huán)境中工作的管理人員，在進行決策時往往而臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題的解決需要多種類型的技術知識和專業(yè)判斷。而矩陣組織形式顯然是幫助管理人員應付這類環(huán)境的有效手段之一。

矩陣結構適合應用于因技術發(fā)展迅速和產品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜的特點的企業(yè)，例如，軍事工業(yè)、航天工業(yè)公司采用這種組織結構形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產品試制和規(guī)劃工作，也可運用這種形式。

(四)其他組織形式

除了以上三種基本的組織設計形式外，還存在著其他類型的組織形式：

1.事業(yè)部制形式

事業(yè)部制組織形式是美國通用公司原總裁斯隆提出的。事業(yè)部制組織形式的特點是把企業(yè)的生產經(jīng)營活動，按產品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部，實行集巾決策指導下的分散經(jīng)營。每個事業(yè)部都是實現(xiàn)公司目標的基本經(jīng)營單位，對公司負有完成利潤計劃的責任，同時統(tǒng)一管理所屬產品的設計、生產、銷售、采購、售后服務等全部活動。事業(yè)部制實行相對的獨立經(jīng)營，單獨核算、自負盈虧，并設有相應的職能部門。

事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點表現(xiàn)在：①有利于總公司的高層管理者擺脫具體管理事務，集中精力進行戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃。②增強企業(yè)的活力。事業(yè)部制是一個較為完整的生產經(jīng)營管理系統(tǒng)，在公司政策允許的框架內獨立運行，從而增強了事業(yè)部管理層的積極性，也提高和鍛煉了各事業(yè)部內人員的領導能力。同時，各事業(yè)部制之間也有比較、也有競爭。這樣，就增強了企業(yè)的活力。③有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結合起來，提高生產效率。公司設置多個事業(yè)部，生產、經(jīng)營種類繁多的產品，實際上形成大型聯(lián)合企業(yè)，而每個事業(yè)部又可以集中精力生產、經(jīng)營一種或幾種產品，或只生產某些零配件，實行高度專業(yè)化。這樣，公司就能組織高度的專業(yè)化生產，便于提高生產效率。

當然，事業(yè)部制組織形式也存在著缺點：①容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，削弱整個公司的協(xié)調一致性。②公司和各個事業(yè)部的職能機構重復，會增加費用和管理成本。

事業(yè)部制組織形式的適用范圍包括：產品種類多且產品之間工藝差別大，或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應性強的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。

2.團隊結構形式

團隊已成為目前組織工作活動最流行的方式。當管理者采用團隊作為組織活動的主要方式時，其組織結構即為團隊結構。這種結構形式的主要特點是，打破部門界限并把決策權下放到工作團隊成員手中。

在小型組織中，可以把團隊結構作為整個組織形式。而在大型組織中，團隊結構一般作為行政層級組織形式的補充。這樣既能增加行政層級組織形式標準化的好處，提高運行效率，又能因團隊結構形式的存在而增強靈活性。但團隊結構形式也存在著一些問題，諸如團隊與團隊成員原來所屬職能部門之間的矛盾、團隊內部的考核和激勵機制、不同團隊之間的協(xié)調與整合等。

3.虛擬組織形式

“可以租用，何必擁有?”這是虛擬組織的實質。虛擬組織是一種規(guī)模較小、但可以發(fā)揮主要職能的核心組織，它的決策集中化程度高，但部門化程度低或根本就不存在一虛擬組織也被稱為啞鈴型組織，即兩頭(營銷、研發(fā)與技術設計)大，中間(生產制造)小。例如，戴爾計算機公司，沒有生產工廠，只是從別的公司買來零部件進行組裝銷售。這種組織形式的主要優(yōu)勢在于其靈活性，但不足之處是公司管理層對公司的主要職能活動缺乏有力的監(jiān)控。

4.無邊界組織形式

通用電氣公司前總裁韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界組織”這個詞，用米描述他理想中的通用公司的愿景。無邊界組織形式設計所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，減少或取消各種職能部門，代之以授權的團隊。無邊界組織是打破組織結構的各種邊界而形成的新型組織，它并不意味著組織中原先各種界限的完全消失，而是將組織的各種邊界模糊化，實現(xiàn)組織中信息的有效傳遞和共享，達到提高工作效率和激勵創(chuàng)新的目的。盡管通用電氣公司還沒有達到這種無邊界狀態(tài)，但它在這個方面已取得了巨大進展。

（責任編輯：）

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