為了幫助考生全面的了解2013年招標(biāo)師考試教材的相關(guān)重點(diǎn)，小編特整理編輯了2013年招標(biāo)師考試科目《招標(biāo)采購(gòu)專業(yè)實(shí)務(wù)》考試要點(diǎn)，希望對(duì)您參加本次考試有所幫助！

(4)工程建設(shè)項(xiàng)目管理服務(wù)招標(biāo)

1)工程建設(shè)項(xiàng)目管理服務(wù)的概念及其與監(jiān)理的關(guān)系。建設(shè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理從廣義理

解，包括建設(shè)項(xiàng)目各個(gè)參與方對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行各種管理行為的集成。此處的建設(shè)項(xiàng)目管理

服務(wù)則是指項(xiàng)目業(yè)主或投資主體委托專業(yè)的項(xiàng)目管理單位對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目全過程或分階段

實(shí)施的管理服務(wù)行為。建設(shè)項(xiàng)目代建管理服務(wù)是其中的一種典型模式，是指政府部門將其

全部或部分投資的非經(jīng)營(yíng)性工程建設(shè)項(xiàng)目委托專業(yè)項(xiàng)目管理單位承擔(dān)全過程或分階段的工

程建設(shè)項(xiàng)目管理任務(wù)，并承擔(dān)特定責(zé)任的行為。

按照上述定義，建設(shè)工程監(jiān)理也應(yīng)是項(xiàng)目管理服務(wù)的一種方式，其任務(wù)、內(nèi)容與作用

是相互包容、補(bǔ)充或相似的。但由于國(guó)家在20世紀(jì)90年代確立了建設(shè)工程監(jiān)理的法律法

規(guī)，到目前建設(shè)工程監(jiān)理行業(yè)已經(jīng)較為成熟，由于受當(dāng)時(shí)特定歷史條件的限制，決定了目

前建設(shè)工程監(jiān)理的范圍一般僅限于工程施工階段，監(jiān)理的內(nèi)容主要偏重于工程施工質(zhì)量控

制。為此，建設(shè)工程監(jiān)理服務(wù)的效果距離建設(shè)項(xiàng)目全過程、全方位管理要求有較大差距。

為規(guī)范工程建設(shè)項(xiàng)目管理，提高投資效益，越來越多的項(xiàng)目業(yè)主和投資人對(duì)引入高素質(zhì)的

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)提供更全面的項(xiàng)目管理服務(wù)有了正確認(rèn)識(shí)和現(xiàn)實(shí)需求。為此，建設(shè)部于2004年專門出臺(tái)了推動(dòng)實(shí)行專業(yè)化、社會(huì)化工程建設(shè)項(xiàng)目管理的指導(dǎo)意見和試行辦法，

同年發(fā)布的《國(guó)務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》中也明確提出對(duì)非經(jīng)營(yíng)性政府投資項(xiàng)目

加快推行代建制的要求。

工程建設(shè)項(xiàng)目管理服務(wù)及其招標(biāo)的大多數(shù)特性和需求與建設(shè)工程監(jiān)理相同或相似，但

是工程建設(shè)項(xiàng)目管理服務(wù)與建設(shè)工程監(jiān)理服務(wù)相比，其服務(wù)內(nèi)容、范圍、過程和模式一般

要更加寬泛、全面、系統(tǒng)綜合。工程建設(shè)項(xiàng)目管理服務(wù)的工作范圍既包括了對(duì)建設(shè)工程監(jiān)

理工作的監(jiān)督管理，也可以涵蓋監(jiān)理工作范圍之外的幾乎所有工程建設(shè)項(xiàng)目管理工作。

2)工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式分類。國(guó)內(nèi)工程建設(shè)項(xiàng)目管理服務(wù)模式一般借鑒國(guó)際模式

在實(shí)踐中逐步形成。

①國(guó)際典型模式。國(guó)際咨詢業(yè)按照工程建設(shè)項(xiàng)目管理服務(wù)承擔(dān)的責(zé)任和服務(wù)的階段、

時(shí)間進(jìn)行分類，有以下四種典型模式：

A.項(xiàng)目管理服務(wù)(Proiect Management，PM或PMA)：項(xiàng)目業(yè)主委托專業(yè)項(xiàng)目管理

團(tuán)隊(duì)，從工程建設(shè)項(xiàng)目前期的可行性研究開始直至項(xiàng)目完成驗(yàn)收、投入使用為止，實(shí)施全

過程系統(tǒng)管理服務(wù)，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)按照項(xiàng)目業(yè)主委托管理的服務(wù)范圍和工程建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)

目標(biāo)要求，負(fù)責(zé)工程建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)各階段、各環(huán)節(jié)及其參與建設(shè)的咨詢、勘察設(shè)計(jì)、施

工、監(jiān)理、材料設(shè)備供應(yīng)等單位的綜合咨詢、協(xié)調(diào)管理。項(xiàng)目管理服務(wù)單位沒有選擇各類

設(shè)計(jì)、施工承包人，決定設(shè)計(jì)變更、工程造價(jià)的控制權(quán)利和相應(yīng)責(zé)任，與各承包人不訂立

合同，而只是管理協(xié)調(diào)關(guān)系。

這種模式也稱為項(xiàng)目管理一體化模式，運(yùn)用服務(wù)的范圍較廣，其優(yōu)點(diǎn)是：項(xiàng)目管理公

司從工程建設(shè)項(xiàng)目前期階段開始對(duì)項(xiàng)目全過程實(shí)施管理服務(wù)，有利于充分發(fā)揮項(xiàng)目管理公

司的管理專業(yè)技能、經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)，形成統(tǒng)一、連續(xù)、系統(tǒng)的管理思路;有利于統(tǒng)一協(xié)調(diào)和

管理工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，減少設(shè)計(jì)與施工的相互脫節(jié)和矛盾，減少工程設(shè)計(jì)變更

與返工;可以方便地采用分階段發(fā)包選擇施工承包人和貨物供應(yīng)商，有利于縮短建設(shè)工

期;項(xiàng)目業(yè)主在項(xiàng)目建設(shè)全過程可以提出必要的設(shè)計(jì)和施工變更，對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目投資、

進(jìn)度和質(zhì)量實(shí)行較強(qiáng)的控制。其缺點(diǎn)是：項(xiàng)目業(yè)主與各類承包人之間增加了管理層次，要

求項(xiàng)目管理單位應(yīng)具有較高的工程建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)規(guī)劃和施工規(guī)劃及其協(xié)調(diào)管理水平，項(xiàng)目

經(jīng)理及其管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)、能力至關(guān)重要，直接影響工程建設(shè)項(xiàng)目的效益;項(xiàng)目經(jīng)理不承

擔(dān)工程造價(jià)的決策控制權(quán)，項(xiàng)目業(yè)主的投資控制責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)較大。

B.項(xiàng)目管理承包(Project Management Contracting，PMC)：項(xiàng)目業(yè)主委托有實(shí)力的專

業(yè)項(xiàng)目管理承包人，按照委托項(xiàng)目建設(shè)管理的范圍和目標(biāo)要求對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目自前期的可

行性研究開始直至項(xiàng)目完成驗(yàn)收、投入使用為止的建設(shè)全過程實(shí)行集成化的項(xiàng)目管理承

包。項(xiàng)目管理承包人與項(xiàng)目業(yè)主簽訂項(xiàng)目管理承包合同，并與項(xiàng)目業(yè)主委托的其他專業(yè)咨

詢顧問(如建筑師、工程師、測(cè)量師等)密切合作，對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施管理、協(xié)調(diào)和

控制。項(xiàng)目管理承包人可分階段發(fā)包選擇施工和貨物供應(yīng)承包人，但選定的承包人須經(jīng)項(xiàng)

目業(yè)主批準(zhǔn)。項(xiàng)目管理承包人直接與各施工和貨物供應(yīng)承包人簽訂承包合同，這是項(xiàng)目管

理承包(PMC)與項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)的主要區(qū)別。其中前者還具有以下特征：

a.項(xiàng)目管理承包人的角色實(shí)質(zhì)上仍然具有項(xiàng)目業(yè)主咨詢顧問的性質(zhì)。項(xiàng)目業(yè)主對(duì)管

理承包人一般采用固定或浮動(dòng)酬金加成本補(bǔ)償?shù)暮贤Ц斗绞?，同時(shí)，項(xiàng)目業(yè)主一般以造價(jià)工程師(工料測(cè)量師)提出的工程建設(shè)項(xiàng)目成本為基礎(chǔ)，為項(xiàng)目管理承包人設(shè)定工程

施工造價(jià)控制目標(biāo)，如果工程施工造價(jià)降低或超出雙方約定目標(biāo)的一定比例(如5%)，

則應(yīng)當(dāng)約定以項(xiàng)目管理承包造價(jià)額為基數(shù)對(duì)項(xiàng)目管理承包人實(shí)行提成獎(jiǎng)勵(lì)或處以承擔(dān)全部

或大部分投資超額賠償責(zé)任。

b.采用PMC模式運(yùn)作的工程建設(shè)項(xiàng)目通常具有規(guī)模大、技術(shù)含量高的特點(diǎn)。項(xiàng)目管

理承包人需要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)更多的設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)等承包人及其合同、工作界面，并承擔(dān)更

多的項(xiàng)目管理責(zé)任，故需要對(duì)設(shè)計(jì)、施工和采購(gòu)承包人的工作責(zé)任范圍邊界進(jìn)行周密計(jì)

劃、嚴(yán)格控制。

c.采用PMC的優(yōu)點(diǎn)是：除了具有PM模式的優(yōu)點(diǎn)外，還有項(xiàng)目業(yè)主的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)降

低，與項(xiàng)目管理承包人的管理責(zé)任邊界清晰。其缺點(diǎn)是：項(xiàng)目業(yè)主與各施工、采購(gòu)承包人

沒有合同關(guān)系，對(duì)工程施工造價(jià)、質(zhì)量和進(jìn)度的控制影響力降低，主要依賴項(xiàng)目管理承包

人控制，如果管理承包人素質(zhì)、能力不符合要求，則容易發(fā)生管理爭(zhēng)端，并可能導(dǎo)致項(xiàng)目

管理的成敗。

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